Change Management, Organisationsentwicklung, Transformation, Transition oder wie auch immer wir das Kind nennen: Die meisten Organisationen arbeiten gerade daran, ihre Veränderungsfähigkeit zu verbessern – und gestalten damit auch ihre Unternehmenskultur weiter aus. Ich habe auf Twitter meine liebsten Change/Transition/Transformation-Experten gefragt, wie sie am meisten dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu manifestieren.
Mich interessiert, wie ihr Eure #Unternehmenskultur stärkt. Welche Rituale, Artefakte, … tragen in Euren Organisationen am meisten dazu bei, dass die Unternehmenskultur manifest wird? @KolSeb @haraldschirmer @chwkaiser @katrin_otto, Eure Meinung interessiert mich besonders :-)
— Jenny Linhart (@dielinhart) March 4, 2020
Hier die Übersicht und Zusammenfassung der einzelnen Nennungen sowie mein Exzerpt der in der Twitter-Diskussionen verlinkten Quellen (und einer in den Quellen genannten Quelle 😊):
- Eigenes, der gewünschten Kultur entsprechendes Handeln sichtbar (und skalierbar) machen (Harald Schirmer)
- Wertschätzungsscheinwerfer auf die Kolleg:innen werfen, die entsprechende Verhaltensweisen an den Tag legen und sichtbar machen (Harald Schirmer)
- … dazu gerne von den aktuellen Bewegungen inspirieren lassen wie z.B. #GernePerDu #WIRgewinnt #WerteHelden #SharingIsCaring (Harald Schirmer)
- Aktiv Wissen teilen im ESN (Sebastian Kolberg)
- Mit MS Teams Transparenz zu Informationen schaffen (statt per E-Mail) (Sebastian Kolberg)
- Fokus auf das Thema Lernen lenken (Sebastian Kolberg)
- Räume schaffen, in denen Mitarbeiter neue Verhaltensweisen ausprobieren können (Sebastian Kolberg)
- Rahmenwerke für Wissensaustausch zur Verfügung stellen (Sebastian Kolberg)
- Formate zur gemeinsamen Beleuchtung kultureller Aspekte wie ein #CulturalHackathon (Oliver Herbert)
- Regelmäßige, aktive und gezielte Arbeit an der Unternehmenskultur (Oliver Herbert)
- Zeit, Raum und Orte für Austausch und Vernetzung schaffen und bei jeder Gelegenheit dafür nutzen (Sven Stueven)
- Learning Lunch (Katrin Otto)
- Meetups mit anderen Teams (Katrin Otto)
- Change = Kommunikation, d.h. Schaffen von Kommunikations- und Experimentierräumen, sowohl virtuell als auch persönlich (Christian Kaiser)
- PULL-Prinzip etablieren – radikal auf Freiwilligkeit setzen (Christian Kaiser)
- Kunden in interne Veränderungsprozesse und Kommunikation einbinden (Christian Kaiser)
- „konstantes Überkommunizieren“, um die Chance für Transparenz zu erhöhen (Oliver Gürtler via Christian Kaiser in der DATEV-Community)
- Prototypische, organisationale Experimente als „Minimum Viable Changes“ durchführen (Christian Kaiser in der DATEV-Community)
- Vorleben – Home Office, nicht nur wenn sich Handwerker ankündigen, Duzen, bei jedem, der es zulässt, Transparent kommunizieren… (Maike Kueper)
- „Willkommens“-Zettel am ersten Tag, gemeinsames Montagsfrühstück, Feierabendbier (Miriam Reichelt)
Was habe ich gelernt?
- In der Rolle als Organisationsentwickler (Change Manager, Transition Coach, …) geht es in erster Linie darum, Kommunikationskanäle und Dialogräume zu gestalten.
- In der Rolle als [Hier jede x-beliebige Rolle innerhalb einer Organisation einsetzen, von Blue Collar bis GF] braucht es die Möglichkeit, das eigene Verhalten sichtbar zu machen. Ich bin mir noch nicht sicher, ob ich der These von Harald Schirmer zu 100% zustimme, dass dies ohne ESN nicht möglich bzw. skalierbar sei (beim DGFP // congress 2019 diskutiert)… Sicherlich ist die gezielte Ausgestaltung eines ESN durch Community Management ein echter Brandbeschleuniger für Veränderung. Aber ob es ohne GAR nicht geht… ich überlege noch.
- Und: Egal, auf welcher Hierarchie- und Funktionsebene ich agiere, ich kann immer die Grenzen meiner Abteilung ausweiten und über meinen Tellerrand schauen.
- Intern ist extern und extern ist intern. Es ist lohnenswert, den Kunden in den eigenen Change-Dialog einzubinden. Und anstrengend ist es auch.
- Mit dem Begriff „Minimum Viable Changes“ will ich mich noch weiter auseinandersetzen.
Vielen Dank für das Teilen Eurer Erfahrungen und Experimente!
