In Methoden/ Organisationsentwicklung

Wie kann ich unsere Unternehmenskultur stärken? Zusammenfassung eines Twitter Threads

Change Management, Organisationsentwicklung, Transformation, Transition oder wie auch immer wir das Kind nennen: Die meisten Organisationen arbeiten gerade daran, ihre Veränderungsfähigkeit zu verbessern – und gestalten damit auch ihre Unternehmenskultur weiter aus. Ich habe auf Twitter meine liebsten Change/Transition/Transformation-Experten gefragt, wie sie am meisten dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu manifestieren.

 

 

Hier die Übersicht und Zusammenfassung der einzelnen Nennungen sowie mein Exzerpt der in der Twitter-Diskussionen verlinkten Quellen (und einer in den Quellen genannten Quelle 😊):

  • Eigenes, der gewünschten Kultur entsprechendes Handeln sichtbar (und skalierbar) machen (Harald Schirmer)
  • Wertschätzungsscheinwerfer auf die Kolleg:innen werfen, die entsprechende Verhaltensweisen an den Tag legen und sichtbar machen (Harald Schirmer)
  • … dazu gerne von den aktuellen Bewegungen inspirieren lassen wie z.B. #GernePerDu #WIRgewinnt #WerteHelden #SharingIsCaring (Harald Schirmer)
  • Aktiv Wissen teilen im ESN (Sebastian Kolberg)
  • Mit MS Teams Transparenz zu Informationen schaffen (statt per E-Mail) (Sebastian Kolberg)
  • Fokus auf das Thema Lernen lenken (Sebastian Kolberg)
  • Räume schaffen, in denen Mitarbeiter neue Verhaltensweisen ausprobieren können (Sebastian Kolberg)
  • Rahmenwerke für Wissensaustausch zur Verfügung stellen (Sebastian Kolberg)
  • Formate zur gemeinsamen Beleuchtung kultureller Aspekte wie ein #CulturalHackathon (Oliver Herbert)
  • Regelmäßige, aktive und gezielte Arbeit an der Unternehmenskultur (Oliver Herbert)
  • Zeit, Raum und Orte für Austausch und Vernetzung schaffen und bei jeder Gelegenheit dafür nutzen (Sven Stueven)
  • Learning Lunch (Katrin Otto)
  • Meetups mit anderen Teams (Katrin Otto)
  • Change = Kommunikation, d.h. Schaffen von Kommunikations- und Experimentierräumen, sowohl virtuell als auch persönlich (Christian Kaiser)
  • PULL-Prinzip etablieren – radikal auf Freiwilligkeit setzen (Christian Kaiser)
  • Kunden in interne Veränderungsprozesse und Kommunikation einbinden (Christian Kaiser)
  • „konstantes Überkommunizieren“, um die Chance für Transparenz zu erhöhen (Oliver Gürtler via Christian Kaiser in der DATEV-Community)
  • Prototypische, organisationale Experimente als „Minimum Viable Changes“ durchführen (Christian Kaiser in der DATEV-Community)
  • Vorleben – Home Office, nicht nur wenn sich Handwerker ankündigen, Duzen, bei jedem, der es zulässt, Transparent kommunizieren… (Maike Kueper)
  • „Willkommens“-Zettel am ersten Tag, gemeinsames Montagsfrühstück, Feierabendbier (Miriam Reichelt)

 

Was habe ich gelernt?

  1. In der Rolle als Organisationsentwickler (Change Manager, Transition Coach, …) geht es in erster Linie darum, Kommunikationskanäle und Dialogräume zu gestalten.
  2. In der Rolle als [Hier jede x-beliebige Rolle innerhalb einer Organisation einsetzen, von Blue Collar bis GF] braucht es die Möglichkeit, das eigene Verhalten sichtbar zu machen. Ich bin mir noch nicht sicher, ob ich der These von Harald Schirmer zu 100% zustimme, dass dies ohne ESN nicht möglich bzw. skalierbar sei (beim DGFP // congress 2019 diskutiert)… Sicherlich ist die gezielte Ausgestaltung eines ESN durch Community Management ein echter Brandbeschleuniger für Veränderung. Aber ob es ohne GAR nicht geht… ich überlege noch.
  3. Und: Egal, auf welcher Hierarchie- und Funktionsebene ich agiere, ich kann immer die Grenzen meiner Abteilung ausweiten und über meinen Tellerrand schauen.
  4. Intern ist extern und extern ist intern. Es ist lohnenswert, den Kunden in den eigenen Change-Dialog einzubinden. Und anstrengend ist es auch.
  5. Mit dem Begriff „Minimum Viable Changes“ will ich mich noch weiter auseinandersetzen.

 

Vielen Dank für das Teilen Eurer Erfahrungen und Experimente!