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Wie ich aus Versehen unseren Verein agilisiert habe – Agile Methoden im Ehrenamt

Seit ich im Januar aus der Elternzeit in den Job zurückgekehrt bin, beschäftige ich mich verstärkt mit agilen Methoden. Das hat einerseits natürlich mit Interesse zu tun, andererseits ist Agilität ja nicht erst seit gestern in aller Munde. Aber ich möchte nicht nur uptodate sein, sondern mir auch über meine eigene Positionierung Gedanken machen. Dabei habe ich festgestellt, dass ich an vielen Stellen schon ein Agilisierungsprofi bin – ich wusste es nur noch nicht. Denn unbewusst habe ich in verschiedensten Kontexten bereits Konzepte und Praktiken der Agilität umgesetzt – ich habe sie nur bisher nicht durch die Brille der agilen Methoden betrachtet. Heute möchte ich deshalb die Geschichte erzählen, wie ich aus Versehen unseren Verein agilisiert habe – und welche Bedeutung agile Methoden im Ehrenamt haben können. Aber von vorne…

Agiles Arbeiten findet nicht nur im beruflichen Kontext statt - häufiger als wir denken, sind wir im Privaten bereits Agilisierungsprofis. Klick um zu Tweeten

Aufgewachsen bin ich in einem kleinen Ort im Herzen von Hessen und wie in vielen anderen Ortschaften auch, haben wir einen Sportverein mit einer Fußballabteilung und einer Damengymnastik. Ja, so nannte man das Mitte der 80er. Meine Mutter jedenfalls war aktives Mitglied des Vereins und Ende der 80er Jahre formierte sich aus dieser Abteilung eine Tanzgruppe, die aus Spaß an der Freude zu tanzen begann. Alles junge Frauen Anfang bis Mitte 20. Sie teilten eine große Leidenschaft: die Liebe zum Musical.

So dauerte es auch nicht allzu lange, bis die Truppe Mitte der 90er Jahre anfing, Lieder aus ihren Lieblingsmusicals zu vertanzen. Aus einzelnen Songs wurden kleine Shows von 25-40 Minuten – bis dann Anfang der 2000er Jahre das erste abendfüllende Stück auf die Bühne gebracht wurde. Ich war ein Teenie und durfte zum ersten Mal als Statistin mittanzen. Diese Zeit hat mich unglaublich geprägt, denn nie wieder habe ich erlebt, wie eine Gruppe aus 15 Frauen etwas so Großartiges auf die Bühne gestellt hat. Natürlich, künstlerisch waren wir weit vom Profilevel entfernt, noch wurde weder live gesungen noch gesprochen (!), aber mit einer unglaublichen Liebe zum Detail wurden Kostüme originalgetreu nachgeschneidert, Bühnenrequisiten gebaut, Vorhänge genäht und Auftrittswochenenden organisiert. Die ganze Familie war involviert – vom Kleinkind bis zur Oma – und die Resonanz war unglaublich. Ich werde niemals vergessen, wie wir bei der Uraufführung den ersten Schritt in den Saal gemacht haben und eine Zuschauerin um die 70 vor Rührung weinte.

Wir jedenfalls hatten Blut geleckt. Das nächste Projekt, das 2005 zur Aufführung kam, war ein Kindermusical – Tabaluga und Lilli – und das Ensemble war von rund 20 Frauen und ihren Töchtern auf um die 80 Kinder und Jugendliche angewachsen. Logistisch eine Meisterleitung! In den vielen Jahren, in denen meine Mutter und ihre Freundinnen miteinander getanzt hatten und miteinander befreundet waren, hatte sich klar herauskristallisiert, wer welche Rolle am besten ausfüllte – und jede von ihnen hatte natürlich über die Jahre an Erfahrung dazugelernt. Meine Mutter beispielsweise war schon immer eine Orga-Queen – sie hat immer Geburtstage, Telefonnummern und wahrscheinlich auch die Schuhgrößen der einzelnen Teilnehmer im Kopf, sie behält den Überblick und weiß immer genau, wie viele Brezeln man bestellen muss, damit am Ende der Aufführung noch eine für mich übrig bleibt :-) Mein Vater hingegen hatte in der Zwischenzeit gelernt, die verrücktesten Materialien für den Kulissenbau einzusetzen, wie man z.B. ein Drachenei aus Hasendraht und Flüssigplastik (!) baut oder wie man eine künstliche Rose so fernsteuert, das auf das passende Stichwort ein Rosenblatt herunterfällt.

Die künstlerische Gesamtleitung hatte meine Patentante übernommen, die wie keine Zweite ein ästhetisches Gesamtkonzept verfolgt. Bühnengestaltung, Licht, Kostüme, Szenerie, Regie – alles lief bei ihr zusammen. Sie sorgte dafür, dass das große Ganze stimmte. Nach dem Kinderprojekt verlief sich die Gruppe zunächst – die „nächste Generation“ des Vereins, zu der auch ich gehörte, war im Studium, in der Ausbildung oder im Ausland. 2009/2010 packte uns wieder das Fieber: Dieses Mal sollte es eine komplett eigene Show werden, selbstgeschriebene, live gesprochen und gesungen. Eine Revue Show als Reise um die Welt. Es war auch klar, dass es das letzte Projekt sein würde, in dem die alte Riege noch die Projektleitung innehaben sollte. Das Ensemble: über 100 Mann. Die Altersspanne: gigantisch. Über 60 Jahre zwischen dem jüngsten und der ältesten Teilnehmerin. Auf der Bühne: Kinder, Jugendliche, junge Erwachsenen (18/19) und dieses Mal auch jede Menge Erwachsene (zwischen Mitte 20 und Mitte 60). Aber nicht mehr nur die „alten Bekannten“, die organisch gewachsene Gruppe, sondern auch Semiprofis, die wir insbesondere für den Gesang rekrutiert hatten.

Es kam, wie es kommen musste – eine insgesamt sehr explosive Kombination, die sich da entlud: das letzte tolle Projekt, das alles andere übertrumpfen sollte. Eine zu große Gruppe (Ensemble plus alle Helfern = um die 130 Menschen – ohne die Familien der Teilnehmer einzurechnen!) mit vielen Neuen und vor allem einer großen Ungleichverteilung des Engagements. Während die einen Stunden um Stunden jedes Wochenende damit verbrachten, alle Requisiten zu bauen oder die Vorhänge, die den kompletten Saal in das Deck eines Kreuzfahrtschiffs verwandelten, bequemten sich die anderen nur mit Müh und Not einmal die Woche ins Training. Es war zu viel Arbeit, ein zu hoher Anspruch und vor allem: zu viel Verantwortung auf zu wenigen Schultern. Und je größer die Belastung wurde, je offensichtlicher wurde, dass wir uns an einigen Stellen übernommen hatten, desto schwieriger wurde es für das Führungsteam, Entscheidungen abzugeben. Im Gegenteil: Im Endspurt wollten sie erst recht die Kontrolle behalten und alles entscheiden – und mussten an vielen Stellen noch einmal selbst Hand anlegen.

Bis zur Generalprobe haben wir gezittert – denn auch technisch hatten wir uns viel vorgenommen (ich sage nur: Liveübertragung auf die bühnenhohe Leinwand während des Stücks) und dafür eigentlich viel zu wenig von allem: Fachwissen, Erfahrung, Kapazitäten. Die Aufführungen waren ein voller Erfolg – niemals hatten wir so ein Stück auf die Bühne gebracht und nie hatten die Leute so ein Feuerwerk an hochwertigen Darbietungen auf Laienniveau (denn das waren und sind wir) gesehen. Aber wir: Wir waren völlig am Ende. Und so war es kein Wunder, dass keiner von uns Lust hatte, weiterzumachen. Noch ein Musicalprojekt? Auf keinen Fall.

Kisa, eine der Übungsleiterinnen und hervorragende Choreografin, und ich hingegen wollten gerne weitermachen. Aber nicht mehr in diesem Rahmen. Wir wollten nicht mehr in erschöpfte Gesichter blicken und gleichzeitig feststellen, dass nicht jeder das gleiche Committment wie wir mitbrachte. Wir wollten nicht mehr völlig erschöpft von Probeterminen nachhause kommen und noch zwei Tage danach schlechte Stimmung verbreiten. Denn am Ende des Tages war es nur ein Hobby. Wir wollten eine radikale Änderung – und dafür sorgen, dass der Spaß wieder im Mittelpunkt stand.

Wir beschlossen deshalb folgende Änderungen:

(1) Verkleinerung des Ensembles – wir hatten die Erfahrung gemacht, dass es wichtig ist, dass jeder Teilnehmer das gleiche Committment mitbringt, jeder ähnlich viel Zeit investiert sollte. Das musste sich nicht komplett decken – aber jeder sollte seinen Beitrag leisten.

(2) Strukturierung aller Aufgaben – wir sammelten alle Aufgaben und strukturierten sie. Das war natürlich nichts Neues, so hatten wir bereits früher gearbeitet. Neu war die Transparenz über alle Aufgaben, die zu erledigen waren. So wusste jeder, worauf er sich einließ.

(3) Benennung von Teamkapitänen mit voller Entscheidungskompetenz – statt selbst als künstlerische Leitung alle Entscheidungen absegnen zu wollen, benannten wir zu den Teams Organisation & Werbung, Bühnenbild und Kostüm jeweils Kapitäne, die die komplette Entscheidungsbefugnis hatten. Wir haben gemeinsam im Kreis aus künstlerischer Gesamtleitung und den jeweiligen Kapitänen beschlossen, was wir tatsächlich brauchten. Manchmal mussten wir die Kapitäne „zurückpfeifen“ – häufig wollten sie mehr machen, als nötig war. Nur sehr selten hörten wir: „Ich glaube nicht, dass wir das umsetzen können.“

Das hatte insbesondere auch damit zu tun, dass wir die Aufgaben sammelten – aber nicht genau ausdefinierten, wie sie zu lösen seien. Die Kapitäne als Experten für ihren Fachbereich waren für die Lösungsfindung verantwortlich und holten sich dafür die Expertise an Bord, die sie benötigten.

(4) Geteilte Verantwortlichkeiten – Kisa und ich teilten uns die künstlerische Gesamtleitung. Ich war für Text, Regie und Gesamtkonzept zuständig, sie für Choreografie. Die Musik gaben wir in Auftrag und gaben gemeinsam Feedback, wobei ich stärker in den Feinschliff und die tatsächliche Produktion involviert war als sie. Wir stimmten uns ab, hielten einander über Entscheidungen auf dem Laufenden, gaben uns kritisches Feedback – und entschieden nach einem Konsent-Prinzip: In meinem Bereich hatte ich das letzte Wort, wenn Kisa keinen schwerwiegenden Einwand hatte, in ihrem Bereich sie. In allen anderen Fragen überließen wir den Teamkapitänen volle Entscheidungsfreiheit.

(5) Klare Rollenverteilung für alle Teilnehmer – Gleich zu Beginn des Projekts kommunizierten wir klar, welche Erwartungen wir an die Teilnehmer hatten: Jeder sollte sich nach seinem Talent und seiner Zeit einbringen. Dabei gab es eine doppelte Rollenzuteilung: In erster Linie teilten sich die Teilnehmer auf in Schauspieler/Sänger und Tänzer. Quasi ihrer eigentlichen Funktion. In zweiter Linie verteilten sich alle Teilnehmer in die Teams auf.

(6) Ausdifferenzierung nach innen nach Bedarf – Innerhalb des Teams ergaben sich dann teilweise neue Rollen und Funktionen (Spezialisierung), teilweise ergaben sich flüchtige Strukturen bei der Aufgabenverteilung. Das Bühnenbild Team, das allein schon aufgrund der Aufgabenmenge am größten war, entwickelte eine weitere Aufteilung in ein Malerteam und ein Bastlerteam. Diese Entwicklung war für mich besonders spannend zu sehen, denn sie hatte sehr viel mit selbstgesteuerter Personalentwicklung zu tun. Diejenigen, die heute (im nächsten Projekt :-)) im Malerteam die tollsten Motive gestalten, wussten damals teilweise gerade so, wo am Pinsel unten und oben ist. Durch das Vertrauen der Kapitäne und enge Begleitung durch ein inoffizielles Patensystem lernten sie viele Dinge „on the Job“ und wurden in ihrem Tun immer besser.

(7) Gelebte Fehlerkultur – Wir blieben immer offen für neue Konzepte… und eröffneten vor allem auch einen Raum zum Scheitern. Den gibt es nur, wenn genug Puffer eingeplant ist. Wenn der Projektplan zu eng gestrickt ist, gibt es keine Möglichkeit, etwas falsch zu machen – weil keine Zeit für Korrekturen bleibt. So wird sich kein Laie oder Ehrenamtler an eine neue Herausforderung wagen: sollte es schiefgehen, würde er oder sie sich ewig einen Vorwurf machen. Nein, so bleiben die Leute lieber bei dem, was sie schon kennen und gut können. Im Zweifel machen sie: nichts. Wir versuchten, das Gegenteil zu ermöglichen – und gaben ganz explizit wichtige Teilaufgaben weiter. So bat ich beispielsweise die Hauptdarstellerin, ihr Solo selbst zu schreiben. Text und Melodie. Sarah war eine gute Sängerin – aber das hatte sie noch nie gemacht. Wir gaben ihr genug Zeit, mit einem Vorschlag zu kommen. Das Ergebnis war ein sehr gut durchdachter Text mit einer anrührenden Melodie – auf dieser Grundlage produzierten wir die schönste Ballade des Stücks. Später in den Aufführungen sollte dieser Song der authentischste Moment des ganzen Stücks werden – kein Wunder, trug er doch durch und durch die Handschrift der Darstellerin.

In einem anderen Fall ging es um die Gestaltung eines Kostüms – der erste Vorschlag war noch nicht sehr gut. Das Kostüm war weder gut durchdacht, noch lieferte es uns eine Idee, wie man es tatsächlich umsetzen konnte. Da wir genug Vorlauf eingeplant hatten, mussten wir nicht selbst einspringen, um die Aufgabe zu lösen, sondern konnten die Teilnehmerin anleiten – konnten ihr zeigen, auf welche Weise andere die Aufgabe gelöst haben und wie die Kostümnäherinnen arbeiten. Sprich: welche Spezifikationen die Experten vom „Auftraggeber“ brauchten. Durch die Anleitung wurde sie in die Lage versetzt, die neue Rolle auszufüllen – trotz des Scheiterns beim ersten Versuch. Auf diese Art und Weise fühlte sich das Scheitern auch gar nicht wie ein Scheitern an – sondern wie ein Erfolg im zweiten Anlauf.

(8) Offenheit für die Form des Engagements – Neben diesen Rollenübertragungen blieben wir offen für weitere Modelle, die es den einzelnen Teilnehmern ermöglichte, sich so zu engagieren, wie es für SIE am besten passt – es gab ein Tridem, das sich die Aufgabe des Teamkapitäns für die Kostüme teilte, im Organisationsteam gab es eine Patenschaft meiner Mutter als das Urgestein zu drei oder vier Jugendlichen, die Stück für Stück die Verantwortung für einen Bereich übernahmen. Warum ist dieser Punkt so wichtig? Zum Einen ermöglicht die Aufteilung von Verantwortlichkeiten, dass sich mehr Menschen engagieren können – zu ihren Bedingungen. Zum Anderen adressieren diese Modelle nach Nachwuchsproblem, das viele Vereine haben. Insbesondere in Kombination mit dem nächsten Punkt.

(9) Klare Anforderungen schützen vor Überforderung – klare Regeln vor Überlastung. Für uns war der Spaß an der Sache sehr wichtig, der in den vorangegangenen Projekten teilweise verloren ging, weil zu viel zu tun war. Dem wirkten wir entgegen, indem wir im Vorfeld 95% der Teilprojekte definiert hatten – in Form von Anforderungen, die wir gemeinsam mit den Teamkapitänen erarbeitet haben. Also so etwas wie einen Product Backlog. Mehr wurde nach ein paar einfachen Regel aufgenommen: 1. Ist es notwendig für den Erfolg des Gesamtprojekts? 2. Stehen Einsatz und Ertrag in einem angemessenen Verhältnis? Und 3. Macht es DIR Spaß? Zeitlich sortierten wir viele Wunsch-Elemente kurz vor die Aufführung. Wenn wir noch genug Zeit hätten – so der Gedanke – könnten wir uns den Wunsch-Elementen annehmen. Da sie aber nur Wunsch und nicht notwendig waren, verursachten sie keinen Stress, sondern Freude. Ein schönes Beispiel war die Gestaltung des Foyers. Naturgegebenerweise konnten wir das natürlich nicht etliche Wochen vorher angehen, sondern haben erst in der Woche vor der Premiere arbeiten können. Eine der drei Verantwortlichen hatte fantastische Ideen – und große Freude daran, diese Ideen in stundenlanger Kleinarbeit umzusetzen. Für uns war es wichtig, gleichzeitig dafür zu sorgen, dass sich niemand komplett überlastet, aber genügend Freiraum bleibt, sodass jeder seinen Leidenschaften nachgehen kann und im Flow aufgehen kann.

(10) Wertschätzung über Qualität – Diese Formel fasst für mich alle anderen Punkte zusammen. Für uns galt zu jeder Zeit: Der Spaß soll im Vordergrund stehen – und die Wertschätzung sowie der gegenseitige Respekt waren wichtiger als das Endergebnis. Natürlich war es für uns auch wichtig, eine tolle Show abzuliefern – aber es war eine Motivation, die wir alle als Gruppe teilten, und keine, die top down auf alle Teilnehmer übertragen werden sollte. Dadurch, dass jeder seine Anteil geleistet hat und genau wusste, was wie viel Arbeit macht, war sehr transparent, dass es jeden von uns brauchte, um die Aufführungen zu einem Erfolg zu bringen. Dass es eben einen Unterschied macht, ob ich heute beschließen, das Training sausen zu lassen – oder nicht. Und für das Engagements jedes einzelnen und die Begeisterung waren wir als Projektleiter sehr dankbar. Und das sagten wir auch.

Wie man das Vereinsleben agilisiert: Gruppen verkleinern, Aufgaben strukturieren, Teamkapitäne mit voller Entscheidungsbefugnis ausstatten, Verantwortlichkeiten teilen, klare Rollenverteilung für alle Teilnehmer, Ausdifferenzierung nach… Klick um zu Tweeten

Für mich ist Dankbarkeit und Wertschätzung ein Schlüssel für die erfolgreiche Zusammenarbeit im Verein – aber auch im agilen Umfeld. Denn tatsächlich glaube ich, dass beide Situationen sehr viel Ähnlichkeit haben: Wer auf das Engagement von Ehrenamtlichen angewiesen ist, der weiß, dass man sie nicht mit Geld oder angedrohten Sanktionen dazu bringen kann, gute Ergebnisse zu liefern. Das gleiche gilt für Unternehmen vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels: Die Top-Leute suchen sich aus, für wen sie arbeiten und was sie genau tun. Deshalb ist es wichtig, ihren Anteil am Gesamtbild sichtbar zu machen und ihnen wirkliche Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit zu geben. Agil zu arbeiten bedeutet nicht (nur) flexible Stundeneinteilung, Homeoffice und Arbeiten in der Cloud oder nach SCRUM – agil zu arbeiten bedeutet vor allem, Menschen in ihrer Ganzheit wertzuschätzen. Klick um zu Tweeten